Матрица bcg: что это такое и как его использовать

Что такое матрица БКГ?

В своем развитии бренды (продукты) проходят 4 стадии:

1-я стадия — вывод новых брендов («знаки вопроса») на рынок;

2-я стадия — бренд становится лидером растущего рынка («звезды»);

3-я стадия — стадия зрелости, когда бренд приносит компании максимальную прибыль («дойная корова»);

4-я стадия — бренд «стареет», «дряхлеет», постепенно теряет своих приверженцев, перестает приносить компании прибыль, наоборот, начинает требовать постоянных финансовых «вливаний» для поддержания своего существования («хромая собака»).

 Следует учитывать, что далеко не каждый новый бренд («знак вопроса») оправдывает ожидания разработчиков: он может не найти своего потребителя, тогда он не переходит на следующую стадию, а выводится с рынка, т.е. сразу переходит на 4-ю стадию и становится «хромой собакой.»

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие бренда на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие бренда.

Основной смысл модели в одном предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных брендов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые бренды,  для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании (брендов), определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких брендов будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие бренды можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков;
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.;
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции «Звезды» находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-«звезды» являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

1. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию «дойных коров». То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций — только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений — «звезд» или «вопросительных знаков».

1. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте «вопросительного знака» говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе — начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги. Если средства есть — они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами — услуга не развивается.

1. К услугам, находящимся в позиции «собак», относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1. услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие («звезды» и «дойные коровы»);
2. услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации («вопросительные знаки»).

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы — ее будущие доходы.

Что такое анализ БКГ

Матрица базируется на идее, что у компании в процессе деятельности формируется корпоративный портфель — группа субъектов (это могут быть подразделения, филиалы).

Матрица БКГ — это узнаваемая таблица

Они обладают относительной самостоятельностью (могут самостоятельно принимать решения), но принадлежат одному владельцу. Такие субъекты называются стратегическими бизнес единицами.

Цель анализа БКГ – определить объём прибыли (или убытка) и перспективы, которые каждая бизнес единица приносит компании, а затем перераспределить между ними финансы.

Матрица БКГ (другое название «Рост-доля рынка») представляет собой таблицу, разделённую на четыре части. Каждой из частей присвоено своё запоминающееся название:

1. «Звёзды». Объём продаж таких товаров в текущем периоде значительно больше, чем в предыдущем. За счёт конкурентоспособности «Звёзды» занимают значительную долю в общем объёме продаж. Они прибыльны, однако чистый денежный поток от реализации таких товаров нельзя назвать большим – они требуют вложений больше, чем приносят дохода. В классическом варианте этот сегмент отражается на матрице справа сверху.
2. «Дойные коровы» (также встречаются переводы «Денежные мешки» или «Сливки»). Эти товары занимают значительную долю рынка, однако объём продаж не увеличивается по сравнению с предыдущим периодом (или увеличивается незначительно). Из-за этого нет нужды вкладывать в них дополнительные средства. «Денежные мешки» – основной источник прибыли предприятия (из-за этого они и получили такое название), их необходимо беречь. Они приносят гораздо больше денег по сравнению с вложениями в них. Деньги, получаемые от «Денежных мешков», направляются на производство товаров из категорий «Звёзды» и/или «Тёмные лошадки». На матрице этот сегмент отражается в правом нижнем углу.
3. «Тёмные лошадки» (они же «Знаки вопроса», «Трудные дети», «Проблемы»). Объём продаж этих товаров растёт быстро, но на рынке они занимают лишь небольшую часть. При достаточном объёме инвестиций эти товары могут превратиться в «Звёзды», в ином случае – велика вероятность, что они превратятся в «Собак». Тогда от них необходимо избавляться. Когда товар попадает в данную категорию, предприятие должно решить, хватит ли ему средств на его развитие. В любом случае, на момент исследования они не приносят достаточно прибыли. На матрице этот сегмент отражается в левом верхнем углу.
4. «Собаки» (они же «Неудачники», «Мёртвый груз»). Эти товары либо практически не приносят прибыли, либо убыточны. Объём продаж не увеличивается (или увеличивается незначительным темпом), доля на рынке незначительна. Это может быть продукт, выпущенный на рынок недавно и потерпевший неудачу. От «Собак» необходимо избавляться, развивать их смысла нет. На матрице этот сегмент отражается снизу слева.

В основу матрицы положены четыре стадии, которые проходит продукт после появления на рынке:

• непосредственно появление (на рынке появляется «Тёмная лошадка», перед руководством предприятия встаёт «Знак вопроса»);
• происходит рост (в финансовых отчётах предприятия начинает ярко сиять «Звезда»);
• товар в стадии зрелости (самое время для того, что снимать «Сливки», набивать «Денежные мешки», собирать удои «Дойных коров»);
• происходит спад (для фирмы продукт представляет собой скорее «Мёртвый груз» и «Неудачника», нежели источник прибыли).

Матрица строится на том, что между стадией жизненного цикла и объёмом продаж продукта существует взаимосвязь.

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте

Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность товара

К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании

К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.

Сила конкуренции

Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Квадрант матрицы БКГ

Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор стратегических решений по конкретным сегментам бизнеса: Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и оберегать. То есть, сохранять или увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке. «Дойные коровы» — так как эти подразделения бизнеса приносят прибыли больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный. Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса. К «трудным детям» или «вопросительным знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет перевести в «звезды». В самом неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно сохранить, ни в коем случае не ликвидировать. «Собаки» — это слабые перспективы роста и отстающие позиции на рынке по сравнению с его лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует избавляться. В стратегическом периоде соответствующие направления бизнеса или ликвидируются, или сокращаются.

Стратегии матрицы БКГ

После построения матрицы БКГ на примере предприятия или товара возникает вопрос: что делать с этими данными для улучшения производительности и увеличения прибыли? Ответ: придерживаться выбранной стратегии.

Увеличение доли рынка

Эта стратегия создана для того, чтобы перевести «трудных детей» в категорию «звезд», увеличив их продажи.

Для этого необходимо: расширить область продаж, найти каналы для дополнительных продаж, внедрить новую рекламу.

Сохранение текущего положения на рынке

Стратегия создана, чтобы сохранить темпы продаж на уровне «Звезд». Эта категория может со временем превратиться в «дойных коров», поэтому им нужна стабилизация результатов. Для этого необходимо: дополнительное инвестирование, модернизация продукта, новые рекламные стратегии.

Максимизация прибыли

Когда процесс снижения прибыли необратим, и «дойные коровы» вот-вот начнут терять свои места, необходимо выжать максимальную прибыль из них. В этом поможет дополнительный сбыт по сниженной цене.

Уход с рынка или снижение активности

Стратегия реализуема в отношении «собак». Товары, которые совсем не приносят прибыли, и у которых нет перспектив по росту в будущем, лучше убрать с рынка продаж или максимально снизить уровень инвестирования.

SWOT-анализ

SWOT — английская аббревиатура: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — то есть сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Эта модель появилась в ходе исследований учёных Стэнфордского университета 1960-х годов при изучении наиболее успешных компаний США.

Один из результатов говорил следующее: разрыв между плановыми показателями компаний и их конкретным осуществлением составлял 35%. Проблема была не в низкой компетентности сотрудников, как полагалось изначально, а в размытой и нечёткой постановке задач. Опросы сотрудников показали, что многие из них вообще не представляли, что и зачем делали. В итоге в помощь участникам того или иного проекта была разработана система SWOT-анализа.

Четыре графы SWOT не должны заполняться просто формально. Нужно задаться вопросом: каким образом по максимуму использовать свои сильные стороны и компенсировать (если не полностью исключить) слабые? Как максимально эффективно использовать свои возможности? Как уберечься от рисков?

И самое интересное в этом способе то, что его можно эффективно применять как при решении бизнес-проблем, так и при анализе личных вопросов. Свои опасности и возможности, сильные и слабые стороны полезно знать при решении любой задачи — будь то вывод на рынок нового продукта или покупка квартиры в другом районе города…

Основные показатели модели

В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

• чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
• чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.

Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в «Ворде» более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в «Экселе».

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее — значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка — отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой «Эксель».

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

Инструкция

Матрица БГК представляет собой четыре квадрата, расположенные на оси координат. При этом ось Х – темпы роста рынка, а ось Y – доля рынка, занимаемая конкретным подразделением, в соотношении с долей, занимаемой главным конкурентом.

Координатное пространство оси абсцисс разбивается следующим образом: от 0 до 1 – с шагом 0,1, а затем от 1 до 10 – с шагом 1. Доля оценивается соответственно всех участников отрасли и определяется как отношение собственных продаж к продажам главного конкурента или трех сильнейших конкурентов. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

В самом низу оси координат находится квадрат, соответствующий типу подразделения с условным обозначением «Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Правый нижний угол соответствует нулю по оси абсцисс и ординат. Такие подразделения занимают самую низкую долю рынка и приносят наименьшую прибыль, а товар пользуется наименьшим спросом. При этом происходит активное потребление .

От «Собак» нужно избавляться путем сворачивания .

Левее по оси абсцисс расположен квадрат, обозначающий тип подразделения «Дойные коровы». Такие подразделения характеризуются высокой занимаемой долей рынка, приносят низкий, но стабильный доход. Товар пользуется низким спросом, но «Коровы» не требуют дополнительных инвестиций, чем объясняется их ценность.

Средства, получаемые от «Дойных коров», вкладывают в развитие «Звезд» и «Трудных ».

Над «Коровами» находится квадрат «Звезды». Это подразделения, приносящие наибольший доход и занимающие самую большую долю рынка. Товар пользуется большим спросом.

Для сохранения доли рынка, укрепления и расширения производства требуются дополнительные инвестиции и вложения. Поэтому , получаемый от «Звезд», достаточно низкий.

Правее «Звезд» над «Собаками» располагается квадрат «Трудные дети» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Дикие кошки»). Олицетворяет собой тип подразделений, приносящих высокую прибыль, но занимающих небольшую долю рынка. Товар пользуется высоким спросом. Высокие темпы роста.

За «Трудными детьми» необходимо пристально наблюдать. В будущем они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существуют свободные инвестиции, их нужно вкладывать в «Детей» с целью перевода их в «Звезды». Если такой возможности нет, от «Трудных детей» стоит избавляться.

Недостатков у матрицы БГК достаточно ввиду сильного упрощения рассматриваемой ситуации. К учету принимаются только два фактора, оказывающих влияние , но на самом деле их гораздо больше. Кроме того, не учитывается тот факт, что удаление из матрицы «Собак» может привести к удорожанию «Звезд» и «Детей», что негативно скажется на занимаемой ими доле рынка, а следовательно приведет к снижению прибыли.

С другой стороны, матрица наглядна, легка в построении, проста для понимания. С ее помощью довольно быстро можно провести анализ отдельных -единиц, соразмеряя возможности их развития в перспективе относительно доступного инвестиционного портфеля.

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Заключение

Матрица БКГ – надежный способ проанализировать рынок продаж, выработать стратегию по увеличению прибыли и доходов отдельных категорий товаров, компаний, предприятий.

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее